Sak 1: IT-utvikling
IT-direktør Lars Oftedal innledet med å vise til at IT ikke lenger kan betraktes bare som teknologi og teknikk, men må inngå som integrert del av utvikling og endring i UiOs virksomhet. IT kan gi UiO nye evner og muligheter, slik eksempelvis TSD gir forskning på sensitive data. Videre kan IT bidra til forbedring og effektivisering av prosesser gjennom digitalisering, som eksempelvis digital eksamen. Som suksessfaktorer ble nevnt tett samarbeid mellom IT og fag, IT med hele veien i utviklingen, nær forbindelse mellom utviklings- og driftsorganisasjon, porteføljemidler tilgjengelig for tjenesteutvikling og tilgang til kompetanse på IT-sikkerhet og IT-juridiske spørsmål. UiO har konkurransefortrinn, gjennom sin IT-infrastruktur, IT-tjenester og IT-organisasjon, men spørsmålet er om vi utnytter dette godt nok. Oftedal mente for øvrig at den organiseringen som ble etablert gjennom IHR-prosessen er et godt spor, med klar fordeling av IT-ansvar på henholdsvis fakultets- og sentralt nivå.
På spørsmål fra arbeidsgruppen om eventuelle «bremseklosser», antydet Oftedal at UiO har begrenset forståelse og bevissthet i forhold til hvordan IT kan bidra i utvikling. Hovedutfordringen er «å få ledere til å forstå hva IT handler om», og økt styringsinteresse for hvordan IT kan utnyttes i realisering av UiOs strategiske mål. Til sammenligning viste Oftedal til at NTNU er mer offensive og har en langt større ledelsesforankring på dette området.
Sak 2: Økonomistyring og - fordeling
Presentasjon: https://www.uio.no/for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/okonomi-og-fordeling.pdf
Seniorrådgiver Marianne Løken redegjorde for institusjonelle prosesser og sentrale og interne styringsdokumenter. UiOs totaløkonomi er på 7,1 milliarder kroner, hvorav basisfordeling fra KD utgjør 5,1 milliarder og øvrige elementer i hovedsak bidrag og oppdragsmidler. 63 % av UiOs totalkostnader er knyttet til lønnsutgifter. I KDs finansieringsmodell utgjør 50 % basis, 32 % resultat og 18 % øremerking (i hovedsak rekrutteringsstillinger). UiOs styringsprinsipp er rammestyring, hvor så mye som mulig fordeles nært den utøvende virksomheten (dvs. instituttnivå). 96 % av totale midler fordeles til fakultetene, som viderefordeler til institutter. Konsekvens er at UiOs institusjonsnivå kun disponerer 4 % til sentrale satsinger.
Arbeidsgruppen var særlig opptatt av om UiOs «ekstreme» rammestyring er hensiktsmessig. Når nesten alt av midler fordeles til lokale miljøer, så blir UiO-ledelsens økonomiske handlingsrom marginalt (p.t i underkant av 200 millioner kroner). Arbeidsgruppens bekymring var at fordelingsmodellen kan hemme gjennomslag for institusjonelle prioriteringer, satsinger og omstilling, og dermed bli en styringsbarriere. I den sammenheng var gruppen også opptatt av informasjon om bruk av lignende strategiske avsetninger på fakultetsnivå. Løken bemerket at KDs finansieringsmodell er under endring, og at det da også vil bli vurdert justeringer i UiOs interne modell. Fra arbeidsgruppen ble det påpekt at fordelingsmodell må ses i sammenheng med hvilke oppgaver som er av en slik art at de bør løses henholdsvis sentralt og lokalt.
Sak 3: Biblioteket som del av UiOs infrastruktur
Presentasjon: https://www.uio.no/for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/ub--infrastuktur.pdf
Bibliotekdirektør Bente Andreassen redegjorde for utviklingen av bibliotekstjenester de siste 10 år, hvor UB er endret fra å være et fysisk til å bli et digitalt basert bibliotek. 85 % av mediebudsjettet disponeres nå til digitale ressurser. Dette gir utfordringer, knyttet særlig til monopolleverandører og uforutsigbare kostnader (pris, valuta og moms). Biblioteket har videre endret innretning fra samlingsorientert til brukerorientert, og det krever mer sammensatt kompetanse, og kunnskap om brukeratferd og behov. Likeledes samordning med eksempelvis studieprogrammer, forskningsprogrammer, fagstøtte, USIT. UB etterlyser tettere samarbeid med funksjoner og fagmiljøer ved UiO, og Andreassen presiserte at tilgang på kunnskapskilder må ses i sammenheng med satsing på forskningskvalitet og utdanningskvalitet.
Hovedrespons fra arbeidsgruppen var at UiO i større grad må erkjenne at UBs tjenester, i likhet med USITs, skal inngå som integrert del av utvikling i forskning, utdanning og formidling. Det ble også fremhevet at fakultetene må ta mer offensivt eierskap til biblioteket, og blant annet vist til MNs aktive utnyttelse av Realfagsbiblioteket som positivt eksempel.
Sak 4: Fra to-delt til enhetlig ledelse ved fakultetene. Forbedringer og utfordringer lokalt og for den interne samhandlingen ved UiO
Som ledd i innledning til videre diskusjon om samhandling mellom organisatoriske nivåer, delte fakultetsdirektør Bjørn Hol (MED) erfaringer fra overgangen til enhetlig ledelse på institutt- og fakultetsnivå i 2003/2004. Presentasjonen var utformet i samarbeid med fakultetsdirektører som var med på den endringen ved JUR og MN.
Representantene for de tre fakultetene opplevde endringen fra to-delt til enhetlig ledelse som vellykket. Dekanrollen ble tydeligere, og enhetlig ledelse og samlet rapporteringsvei ga en mer ryddig modell med klar markering av fullmaktsforhold. Samtidig trakk alle de tre fakultetsdirektørene frem overgangen til mindre fakultetsstyrer med eksterne representanter som en klar forbedring. Styrene ble etter dette i større grad strategiske organ med helhetsperspektiv, fremfor å være «forhandlingsarenaer» for ulike grupperinger og særinteresser. Blant konkrete, positive effekter av organisasjonsendringen ble nevnt større fokus på kjerneaktiviteter og mer tempo i utvikling av forskning og undervisning. Likeledes mer kvalitativ og helhetlig faglig prioritering, bedre ressursstyring, administrative funksjoner ble utviklet tettere på primæraktivitetene, avstand mellom faglig virksomhet og administrasjon ble mindre. Det ble imidlertid pekt på at enhetlig ledelse kan gi sterkere innslag av hierarki, større avstand mellom fakultet og institutt, og i enkelte tilfelle også flere møter.
Mange av arbeidsgruppens medlemmer bekreftet å ha tilsvarende positive erfaringer fra sine miljøer med de endringene i lederstruktur som i 2003/2004 ble gjort på fakultets- og instituttnivå . Beslutningsstrukturen ble tydeligere, ledelsen mer profesjonell og noen mente at endringen også ga gevinst i form av sterkere demokrati. På direkte spørsmål fra arbeidsgruppens leder fremhevet flere at det er vanskelig å se gode argumenter for at erfaringene fra fakultets- og instituttnivå ikke vil ha overføringsverdi også til sentralt nivå.
Sak 5: Utfordringer knyttet til arbeidsdeling og samspill mellom de tre øverste nivåene, sett fra administrative ledere, med særlig vekt på fakultetsnivået
Presentasjon: https://www.uio.no/for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/arbeidsdeling-og-samspill.pdf
Eva Helene Mjelde presenterte utfordringer hun så fra sitt ståsted som administrativ mellomleder. Det mest alvorlige er etter hennes syn manglende kapasitet /tid til strategisk og operativ ledelse. Andre hemmende faktorer av stor betydning er mangel på henholdsvis gjennomføringsevne, omstillingsevne og evne til å benytte administrative og tekniske ressurser optimalt. Det ble pekt på at UiOs personale har høy kompetanse, engasjement og motivasjon, men når dette møtes med lav institusjonell gjennomføringsevne så kan resultatet bli frustrasjon. I forhold til samspill mellom nivåene nevnte hun blant annet utfordringer knyttet til treghet, balanse mellom spesialisering/sentralisering/fagmiljø i administrative støttetjenester vs tverrfaglig samarbeid/desentralisering/nærhet til «brukerne», for lite policy-signaler og instruksjon fra overliggende nivåer. I forhold til to-delt ledelse på toppnivå, var Mjelde blant annet bekymret for uklarhet rundt ansvarsplassering, at ansvarsdelingen på nivå 1 kan «adopteres» av nivå 2 og 3, og et kunstig skille mellom «administrasjon» og «faglige» saker. Hun mente at de forventninger UiO står overfor særlig krever styrking av lederroller, større grad av arbeidsdeling, enhetlig ledelse på alle nivåer og administrativt apparat som "smøreteam" for kjernevirksomheten.
Fra arbeidsgruppen ble det gitt tilslutning til betydningen av tilstrekkelig kapasitet/tid til ledelse, og også til behov for tydelig ansvarsplassering. I forhold til innspillet om manglende policy/instruksjon fra overliggende nivåer, ble det pekt på at innbyrdes variasjoner i miljøene krever rimelig rom for lokale tilpassinger. Mjelde var enig i det, men etterlyste mer entydige styringssignaler på felt hvor UiO bør ha felles praksis, eksempelvis lovfortolkninger, kvalitetssystem m.m.
Sak 6: Arbeidsdeling og samspill mellom de tre øverste nivåene
Som del av grunnlaget for diskusjon av samspillsmekanismer innledet Åse Gornitzka med å presentere utvalgte eksempler på europeiske mønstre og modeller for organisasjon på topplan ved universiteter som faglig rangerer i nærheten av UiO.
Presentasjon: https://www.uio.no/for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/organisering-pa-topplan.pdf
Presentasjonen viste stor variasjon i modeller, både i antall styringsnivåer, styresammensetning og rekrutteringsformer. Enkelte rekrutterer rektor via valg, men de fleste har en ansettelsesmodell, noen med en «hybridmodell» hvor ansettelse kombineres med en konsultasjonsorientert prosedyre. Eksempler viser at rekruttering via ansettelse ikke nødvendigvis behøver å avskjære innslag av demokratisk medvirkning i utvelgelsesprosessen. Et fellestrekk for toppuniversiteter er for øvrig at de ledes av rektorer med høy reputasjon/faglig anseelse.
Blant temaer som ble berørt i arbeidsgruppens påfølgende diskusjon var at UiO i dag har et ganske komplekst og tidkrevende apparat for å håndtere store strategiske spørsmål, med risiko for at det kan medføre sendrektighet, vegring og ansvarsfraskrivelse eller ansvarspulverisering.
Studentrepresentanten pekte på at studentene ofte opplever ansvarsfraskrivelse som et problem, og etterlyste også større formell involvering av studentene som ressurs i styring og ledelse.
Et annet spørsmål som ble reist var knyttet til kontrollspenn for personalansvar, idet mange ledere i dag har uforholdsmessig stort antall underordnede medarbeidere.
Flere fremhevet behovet for sterkere integrering av IT i utvikling av kjerneaktiviteter. Det ble i den forbindelse også reist spørsmål ved hvorfor ikke IT-direktøren, i likhet med UB-direktøren, deltar i dekanmøter, og vist til at den forskjellsbehandlingen kan bidra til ubalanse.
I forhold til sentermodellen ble det etterlyst en mer bevisst og proaktiv holdning fra UiO ved søknader, særlig når det gjelder beredskap knyttet til prosjekter som forutsetter krevende materiell infrastruktur (bygninger, vitenskapelig utstyr m.v.)
Sak 7: Forberedelse til universitetsstyrets seminar 20. oktober
Det foreligger foreløpig ingen klar bestilling til arbeidsgruppen mht universitetsstyrets drøftinger av SAB i møte 20. oktober. Nærmere klargjøring vil skje i møte mellom Arild Underdal og rektoratet 8. oktober.
I styremøtet skal arbeidsgruppe 4 gi foreløpige signaler om hvilke utfordringer gruppen ser som viktigst å arbeide videre med.
Underdal foreslo at gruppen da konsentrerer oppmerksomheten om store, overgripende spørsmål. Når hovedutfordringer er klarere definert kan aktuelle innspill fra arbeidsgruppene 1-3 deretter lettere kobles opp mot disse.
Gruppens valg av retning bør fortrinnsvis kunne kobles til observasjoner som er gjort gjennom innspill fra ulike aktører. Konkret viste Underdal til at mange ulike interessenter har sammenfallende inntrykk av at samspillet mellom UiOs tre organisatoriske nivåer ikke fungerer optimalt. Rapportene fra de andre arbeidsgruppene peker i samme retning. Han minnet om at hovedinnspillet fra eksterne samarbeidsaktører er at UiOs landskap er vanskelig å manøvrere i, og at denne utfordringen trolig springer ut av UiOs komplekse interne beslutningsprosesser, særlig på institusjonsnivå.
Flere i arbeidsgruppen viste til at mange opplever at dagens funksjonsdelte ledelse på institusjonsnivå gir uklar ansvars- og maktfordeling, med to separate styringslinjer – en faglig gjennom rektor og dekan til instituttleder – og en administrativ gjennom universitetsdirektør. Enhetlig ledelse på institusjonsnivå kan dermed være aktuelt tema for nærmere vurdering. Samtidig henger dette sammen med spørsmål om rekrutteringsform for topplederstillinger, behov for kvalitetssikring av kandidatenes kompetanse og egnethet, og for bredt rekrutteringsgrunnlag.
Et annet innspill var at det underveis i prosessen er reist spørsmål ved hvorfor fakultetsstrukturen, i motsetning til instituttstrukturen, ikke har vært gjenstand for tilpassing til faglig utvikling. Dette kan også være aktuelt å sette på dagsorden i gruppens videre arbeid.
Flere av arbeidsgruppens medlemmer pekte på at observasjoner som er gjort så langt synliggjør en del utfordringer som trekker i samme retning. Det ble oppfordret til at medlemmer som eventuelt ikke deler den oppfatningen tilkjennegir det, slik at variasjoner kan drøftes nærmere før det tas endelig stilling til fokusområder. Ingen av medlemmene ga i den sammenheng uttrykk for reservasjoner.
Som foreløpig konklusjon oppsummerte Underdal med at han tar ansvar for en generell innledning på universitetsstyrets møte. Hilde Haugsgjerd gir styret et kort sammendrag av dialogen med eksterne samarbeidspartnere, og undergruppen som ser på samspillsmekanismer (Bugge Amundsen, Dæhlen, Graver og Storsul) bidrar med forslag til spesifikasjon av oppgave- og ansvarsfordeling mellom nivåer. Åse Gornitzka samarbeider med Underdal om bruk av referanser til ulike europeiske mønstre og modeller for organisasjon og ledelse på topplan.
Nærmere informasjon om opplegg og innhold i styremøte 20. oktober vil bli gitt til arbeidsgruppen etter møtet med rektoratet 8. oktober. Hele arbeidsgruppen er invitert til styremøtet.