Referat fra møte i arbeidsgruppen for organisasjons- og beslutningsstruktur 11. januar 2016

Sak 1:
Innledende kapitler i rapporten

Arbeidsgruppen hadde en kort drøfting av tekstskisser til innledende kapitler i rapporten. Det var ulike meninger om  teksten bør være mer kortfattet for å begrense rapportens omfang.

Sak 2
Universitetet i fremtidens samfund - og betydningen for dets organisering

Søren Barlebo Rasmussen viste til utvikling de siste 15 år hvor universitetene i stigende grad er i en global konkurransesituasjon, og samtidig møter krav til å kombinere vitenskapelig excellence med samfunnsmessig relevans. Med det som bakteppe skisserte han vilkår knyttet til strategi og til formålstjenlig organisering, særlig med sikte på å understøtte «fase 4»-miljøer, dvs modne forskningsmiljøer.

I sine påfølgende innspill var arbeidsgruppen blant annet opptatt av spenningen mellom indre drivkrefter og samfunnets forventninger.  Det var også enighet om at strategi ikke kan utformes ensidig fra toppledelsen, men må koordineres frem mellom kjerneaktivitetens faglige engasjement og institusjonelle prioriteringer. På spørsmål om hva slags organisering som erfaringsmessig understøtter fremvekst av «fase 4»-miljøer, viste Rasmussen til at de som lykkes har et mindre antall fakulteter og institutter, og da muligens begrenser institusjonspolitisk kamp om midler. Videre er ledelsens evne til å skape felles mål avgjørende, og at excellence er tydelig koblet med anvendbare leveranser.  Like viktig er ledelsen evne å omprioritere internt for å  kunne understøtte slike miljøer, dvs fordele midler ut fra en helhetstenkning og ikke primært etter enheters antall ansatte el.l.

Hans Petter Graver supplerte Rasmussens innlegg med å presisere at det er kjernemiljøene som må definere faglig strategi, mens viktig oppgave for ledelsen er å formidle omgivelsenes forventninger og koble dette til organisasjonens indre drivkrefter. I dag drives UiOs strategiutforming ovenfra, og oppleves i stor grad som preget av ambisjoner om å svare på eksterne forventninger.

Sak 3:
Samspillsmekanismer

Unni Olsbye presenterte to alternative løsninger for organisering av forskningsstrategiske satsinger, henholdsvis:
 

1. Gjennom at forskere søker ekstern finansiering (SFF, SFI, FRIPRO, ERC grants, Horizon2020) og lykkes med å få gjennomslag. Dette fungerer i all hovedsak som en ”bottom up” prosess.

2. Gjennom at det kjøres prosesser der interne forskningsmidler fordeles til brede satsinger eller konsentreres til færre områder. Livsvitenskap, energi og den nordiske modellen er tre slike områder på UiO-nivå, mens en konsentrasjonsprosess (f.eks endringsmiljø-prosessen ved MN) legger rammer for en åpen prosess. Begge disse kan ses på som en kombinasjon der ”top down”-delen setter rammer for forslag fra forskningsmiljøene som foreslår forskningstema ”bottom up”.

   Olsbye viste spesielt til instituttlederens nøkkelrolle i forskningsstrategiske satsninger, med ansvar for blant annet rekruttering, disponering av ressurser til investering i infrastruktur, innpassing av forskningsstrategiske satsinger i forhold til andre aktiviteter ved instituttet, samhandling på tvers av enheter. Hun mente for øvrig at det er vanskelig å se for seg at UiO kan lykkes bedre med store interne forskningsstrategiske satsinger, spesielt tverrvitenskapelige satsinger, uten at en større andel av UiOs budsjett avsettes sentralt.

   Arbeidsgruppen diskuterte ulike aspekter ved selv-selekterende prosesser, hvor 1) UiO tar rolle som «forskningsråd» eller 2) initiativ til satsinger tas lenger ned i organisasjonen. Som praktisk eksempel ble nevnt at fakultet utlyser midler i relativt åpen satsing, hvor forutsetning for eksempel kan være at satsingen skaper nye konstellasjoner, eller at den hjelper frem unge forskere, eller at formålet er å støtte miljøer som nesten har nådd opp på internasjonale konkurransearenaer.

   Fra medlemmer i arbeidsgruppen ble det for øvrig etterlyst større fokus på at heterogene miljøer krever differensiert ledelse, eksempelvis avhengig av størrelse, kompleksitet i virksomheten, i hvilken grad aktiviteten trenger krevende infrastruktur, samarbeid med eksterne aktører o.l. Det ble samtidig henvist til SABs innspill om at UiO fremstår som fragmentert og med «silo»-organisering, og reist spørsmål ved hvilke implikasjoner det kan ha for legitimitet og gjennomføringsevne.

   ---

    Sak 4
   Styring, organisering og ledelse på lavere organisatoriske nivåer

   
   Undergruppe bestående av Tanja Storsul, Eva Helene Mjelde og Steinar A. Sæther presenterte innspill til prinsipper for organisering og ledelse på nivå 3 og under. Utgangspunktet var en inndeling i henholdsvis personalledelse, faglig ledelse og behov for tydelig ledelse, med definering av sentrale prinsipper for organisering av dette. Det ble også pekt på spørsmål knyttet til fordeling av myndighet og ansvar mellom de ulike organisatoriske nivåene, ulike organers (styrer og råd) myndighet og ansvar, lederfullmakter og behov for tydeliggjøring av lederrollen. Behov for samsvar mellom ansvar og myndighet ble fremhevet, og konkret ble det etterlyst gjennomgang av UiOs normalregler, med sikte på større klargjøring av ansvars- og myndighetsfordeling.

   Arbeidsgruppen diskuterte i hvilken grad personalledelse kan ses adskilt fra lederansvaret for øvrig, og var også opptatt av hvilke grep som kan bidra til bredere engasjement fra medarbeidere i prioritering og planlegging av virksomheten. Det ble videre etterlyst balanse i vektlegging av ledelse versus organisering, herunder at vurdering av løsninger må se nivå 1, 2 og 3 i sammenheng.

   Storsul bekreftet at undergruppen vil arbeide videre med temaet, og særlig se nærmere på utfordringer knyttet til tverrfaglighet. Hun antydet at det kan være aktuelt å illustrere løsninger ved hjelp av konkrete case som viser vellykket organisering av løsninger, og oppfordret resten av arbeidsgruppen til å bidra med eventuelle eksempler.

   ---

   Sak 5:
   Lederrekruttering

   Sammen med Åse Gornitzka ga Arild Underdal en del innspill knyttet til rekruttering, og foreslo blant annet vurdering av noen enkle endringer i prosedyrene som kan bidra til å realisere to viktige mål for rekruttering av rektor, dekan og instituttleder, henholdsvis:

3. Rekruttere de(n) best kvalifiserte kandidat(er) som er tilgjengelig(e)

4. Gi lederen et godt grunnlag for å lykkes i jobben

Underdal pekte særlig på at UiO har strengere restriksjoner ved bruk av valg som rekrutteringsform enn ved bruk av tilsetting, gjennom bestemmelse om at  kandidater til dekan- og instituttledervalg må tilhøre den enheten valget gjelder. Videre reiste han spørsmål ved om UiO bør benytte aktivt søk ved rektor-valg, tilsvarende det som er praksis ved valg til dekan og instituttleder.

I forhold til rekruttering til vitenskapelige stillinger pekte Gornitzka på rekrutteringsprosessens betydning for realisering av strategier. Hun viste også til at utvikling ved andre europeiske universiteter går i retning av mer sentraliserte rekrutteringsprosedyrer, samtidig som «reproduksjonslogikk» utfordres.

Arbeidsgruppens diskusjon synliggjorde ulike syn på spørsmål om valgt versus tilsatt ledelse, og også på hvorvidt gruppen bør gi dette spørsmålet mye plass i sitt arbeid. Flere gruppemedlemmer reagerte imidlertid på at ved de 80 valg som er gjennomført ved UiO siste 10 år, så hadde fem av valgene to kandidater, mens de øvrige 75 kun hadde en kandidat. Det var stor enighet i arbeidsgruppen om at valgordning fortrinnsvis bør forutsette at velgerne har valgalternativer, dvs at det er minst to kandidater. Noen pekte på at valg mellom flere også sikrer at kandidatene legger frem en plattform under valgkampen, som senere utøvelse av lederrollen kan forankres i. For øvrig ble det pekt på at valg, hvertfall til UiO-nivå, ikke bare omfatter Rektor, men et lederteam, og at organisering blant annet må ta hensyn  til at disse funksjonene trenger støtteapparat på hver sine felt.

Underdal oppsummerte diskusjonen med  at gruppen synes å være enige om at:

• Det er behov for å se nærmere på hvilke grep som kan gi mer effektiv rekruttering av vitenskapelig personale, evt hvordan de hensyn som gjeldende regler er ment å ivareta kan håndteres like godt gjennom mindre tidkrevende prosedyrer
   
• UiOs valgreglement og normalregler bør vurderes nærmere, særlig med henblikk på å fjerne restriksjonen som innebærer at kandidater må komme fra den enheten valget gjelder
   
• Arbeidsgruppen vil tilnærme seg spørsmålet om valgt versus tilsatt ledelse ved å beskrive sterke og svake sider ved de respektive modellene, sett i lys av erfaringer og fremtidige forventninger til de aktuelle lederrollene

Sak 6:
Videre arbeid

Underdal avsluttet møtet med å bekrefte at leder og sekretariat nå vil forsøke å sammenfatte en del av bidragene slik at de kan inngå i tekstskisser til sluttdokument, og også se nærmere på videre disposisjon av rapporten.

Unni Olsbye og Tanja Storsul påtok seg å bearbeide videre sine respektive notater om henholdsvis samspillsmekanismer og  styring, organisering og ledelse på lavere organisatoriske nivåer