Vi er alle enige om at instituttet fortjener en dyktig, effektiv og rettferdig leder. Vi er også enige om at det viktigste er å få en god leder, ikke måten denne rekrutteres på.
Jeg har tvilt meg frem til at tilsetting er å foretrekke fremfor valg. To forhold taler for, ett mot. Det ene argumentet som trekker i retning av å tilsette, bunner i de nye og krevende utfordringene instituttet møter i omgang med universitet og samfunn, hvor lederegenskaper er viktigere enn kollegial anseelse. Det andre pro-argumentet handler om å sikre åpenhet og rettferdighet i rekrutteringsprosessen. Argumentet som taler mot, er at lederen kan skifte lojalitet fra instituttet til fakultetet og ikke lenger bli en av oss.
Forslaget om å tilsette leder innebærer ikke kritikk av de siste gangers ledervalg. Komiteene gjorde en god jobb og valgene var stort sett ukontroversielle. Både Bjørn, Fanny, Siri og undertegnede var riktige valg, spør du oss. Riktignok visste vi knapt hva vi gikk til, kravene til egen lederkompetanse var uklar, og suksesskriteriene ved endt periode ikke definert ved oppstart. Men sant skal sies, instituttet fikk engasjerte ledere som gjorde så godt vi kunne.
Ville vi søkt, dersom vi skulle vært tilsatt? Vet ikke. Ville andre fått jobben? Ikke nødvendigvis. Ville andre gjort en bedre jobb? Svaret kommer an på hvem du spør. Jeg tror ikke det.
Men arbeidsoppgavene har endret seg merkbart: Vi har måttet gjøre rom for et masterprogram i tillegg til profesjonsprogrammet og vi har et stadig ekspanderende PhD-program. Vi har større studentkull med direkte opptak og synkende andel mannlige studenter. Vi erfarer en økning i antall ansatte, er blitt et forskningsinstitutt hvis aktivitet utfordrer undervisningsprofilen, og ikke minst, vi har en ekspanderende økonomi.
Instituttet har blitt en stor bedrift, med ytterligere vekst og omlegging i sikte. Signalene fra statlig hold tilsier bl.a. en raskere overgang til resultatbasert økonomi enn hva mange av oss har tatt inn over oss. Alle disse utfordringene innebærer lederutfordringer på mange plan, med forventninger om opptreden og innspill på mange arenaer.
Lederens rolle kunne i tidligere tider oppfattes som en tillitsvalgt med oppgaver å tale instituttets sak, dempe interne konflikter og møte utfordringene fra fakultet og universitet etter hvert som de dukket opp, for å si det litt fortegnet. Dagens lederoppgaver tilsier en langt mer fremoverlent, proaktiv og eksternt innrettet innsats, både i universitetshierarkiet, blant forskningsaktørene og i samfunnet forøvrig. Til det trenger instituttet en leder som enten har slike kvaliteter, vet hvordan han eller hun skal skaffe seg dem, eller får rom til å rekruttere medhjelpere som kan sikre utøvelsen av god ledelse. Disse utfordringene tilsier tilsetting etter utlysning hvor arbeidsoppgavene og søkeres kvalifikasjoner er tydeliggjort.
Dagens valg av instituttleder fungerer i gavnet som en kalling. I manns minne har instituttet valgt sine ledere med akklamasjon, uten motkandidater hverken fra valgkomité eller som benkeforslag, hvorpå valgt leder deretter tilsettes av fakultet. Den valgte lederen oppfattes som instituttets mann eller kvinne, ikke fakultetets.
Valget foregår som kjent ved at sittende styre nedsetter en valgkomité (som godkjennes av fakultetet), komitéen sonderer mulige kandidater, lodder stemningen for den ene fremfor den andre, og overbeviser kandidat og seg selv om at den utpekte er den rette. Ordningen har fungert. Instituttet har vært fornøyd med sine valg, og mulige kandidater som ikke kom i betraktning, kan håpe på å bli sett neste gang. Men vi vet ikke hva som skjedde på kammerset og hvilke tautrekkinger som ble foretatt bak lukkede dører. Villige, og kan hende egnede kandidater, kan selv ikke melde sitt kandidatur. Garanterer denne ordningen et reelt valg, er det utpeking, eller det som verre er?
Fordelen med systemet - når det lykkes som vi kan si det har gjort til nå, er å sikre leder med stor nok tillit hos mange nok ansatte til at han eller hun oppfattes samlende, som «en av oss». Lojalitet til dem du leder, er viktig, og kan tale for å beholde systemet.
Skjønt hvem er det instituttlederen skal tjene? De ansatte, universitetet eller samfunnet? Holder det å si at lederen kun skal være instituttets mann eller kvinne, når samfunnsoppdraget er så tydelig tilstede i utdanningene våre, de økonomiske midlene så betydningsfulle, og utordringene så mange?
Alternativet er at stillingen lyses ut og leder tilsettes, og at arbeidsoppgaver, kvalifikasjonskrav og betingelser defineres. Alle kan søke, både internt ansatte og eksterne, gitt at de fyller kriteriene til utdanning og kompetanse instituttet har bestemt. En intervjukomite, også denne nedsatt av instituttet og godkjent av fakultetet, kan oppfordre egnede kandidater til å søke, for deretter å intervjue og rangere søkerne i prioritert rekkefølge. Forslaget legges frem for styret før oversendelse til fakultetet for godkjenning, dvs. slik som for vitenskapelig ansatte.
Slik jeg ser det må neste instituttleder inneha tilstrekkelig faglig tyngde for å vinne gehør oppover i systemet. Vedkommende bør oppfattes som lojal til instituttet, men kunne ta upopulære beslutninger når det trengs, samt besitte, eller raskt erverve seg, lederegenskapene som trengs i et moderne universitetssystem. Fordelen med å tilsette en slik leder er at prosessen er åpen - alle kan søke, også eksterne - og at kompetansekravene for ledelse tydeliggjøres og kandidater rangeres etter gitte kriterier. Ulempen er at lederen kan komme til å føle seg bundet av tilsettingsorganet (fakultetet) i større grad enn av innstilingsorganet (instituttet). Ettersom alle fast ansatte ved instituttet er tilsatte av fakultetet, tror jeg denne faren er overdreven.
Siste spørsmål: Vil rette person selv søke eller må han eller hun fortsatt nødes? Om så er tilfellet har intervjukomiteen ved tilsetting av leder, på samme måte som valgkomiteen ved valg av leder, plikt og rett til å finne den beste kandidaten for instituttet. Ikke nøl dersom du blir spurt, for jobben er spennende og utfordrende - til tider endog moro - om enn krevende.
