.jpg)
Vi trenger et godt forskningsråd for et velfungerende forskningssystem. Vi trenger styringsprosesser som er transparente og kompetente. Vi trenger et styre på sentralt nivå med akademisk tyngde og faglig kompetanse. Vi trenger en forskningsrådsadministrasjon som er formet slik at det kan støtte opp under porteføljestyring. Vi trenger porteføljestyrer med sterk faglig kompetanse og et klart mandat. Vi er opptatt av at organisering og styring av Forskningsrådet får tilstrekkelig oppmerksomhet slik at vi kan få til dette.
Diskusjonsgrunnlag
Forskningsrådet har nå presentert et diskusjonsgrunnlag med tre alternative modeller for styringsstruktur (disse modellene anses å springe ut av de siste tiårenes tilnærminger til forsknings- og innvasjonspolitiske spørsmål – lineær modell, samspillsmodell og transformativ modell):
- Alt 1: Forenkling ved reduksjon i antall porteføljestyrer
- Alt 2: Økt samspill i forskningen og innad i forsknings- og innovasjonssystemet
- Alt 3: Samspill med innsatser/sektorer utenfor forskningen.
Alternativene skal drøftes i lys av disse punktene:
- Samspill i kunnskapskjeden: styrke samspillet på tvers av ulike forskningsarter og samfunnssektorens forskningsområder
- Fag og fagutvikling: Styrke fagutviklingen, herunder sikre at grunnforskningen får en tydelig rolle både i kraft av sin fagidentitet og i møtet med de store samfunnsutfordringene.
- System og struktur: Tydelig fokus på forskning- og innovasjonssystemets utforming, herunder samspill og samarbeid nasjonalt/internasjonalt
- Transformativ forskningspolitikk: Styrke samspillet mellom forskning/kunnskapsutvikling og andre deler av samfunnets innsats for å møte de store samfunnsutfordringene.
Lenke til styrepapirer fra Forskningsrådet sak 23/23 - se notat: Ny styrestruktur i Forskningsrådet – diskusjonsgrunnlag for møte mellom Forskningsrådets styre og porteføljestyrelederne
Uklar problem- og rolleforståelse
Vår vurdering er at de tre alternative styrestrukturmodellene i liten grad bringer oss videre mot gode løsninger. Særlig er den transformative modellen (alternativ 3) basert på en uklar problem- og rolleforståelse og uklare organisasjonsløsninger. En slik modell peker også i retning av en ganske fundamental endring i styrestrukturen, med endret styresammensetning og med en mer aktiv rolle og innsats fra andre samfunnssektorer utenfor forsknings- og innovasjonssystemet.
I tillegg mangler diskusjonsgrunnlaget en beskrivelse av hva Forskningsrådets administrasjon bør ha ansvar for og hvilke justeringer som behøves for å få en mer effektiv og legitim styringsstruktur. Notatet besvarer heller ikke hvorfor endringer er nødvendige nå.
Vi ser følgende hovedutfordringer og løsninger for Forskningsrådets styrestruktur:
Styrestrukturen må støtte opp om Forskningsrådet som en av samfunnets nøkkelinstitusjoner
Overordnet betyr det en struktur som primært er organisert ut fra kjerneoppgavene til Forskningsrådet; at den er robust på lang sikt, elativt uavhengig av skiftende politiske målsetninger og at den er en bærebjelke i forskningssystemet slik at den kan sikre forskningskvalitet og forskningens plass i samfunn, politikk og økonomi. Styrestrukturen bør også rigges slik at det kan bidra i forskningspolitisk rådgivning. I dagens situasjon, mens vi venter på en stortingsmelding om forskningssystemet og gjennomgang av Forskningsrådets rolle, bør en endring av styrestruktur være en justering av dagens system. Mye kan oppnås i endring av arbeidsmåter, klargjøring av styrenes mandat, roller, handlingsrom og ansvar.
Grunnforskningen trenger organisert oppmerksomhet
Det er tungtveiende å støtte opp om grunnforskning og røkte det virkemiddelapparatet som finansierer en så viktig del av Forskningsrådets oppgaver. Det krever en egen og tydelig plass i styrestrukturen. Det er særlig viktig i den monopolsituasjonen som Norges forskningsråd befinner seg i, og ansvaret som følger av det. De fleste land i verden, som vi gjerne sammenligner oss med, har egne grunnforskningsråd for å sikre grunnforskningen. Våre nordiske naboland har i tillegg langt flere selvstendige kilder for forskningsfinansiering, altså modeller som selvstendig ivaretar den frie grunnforskningen. De gjør det også bedre enn Norge på flere av kvalitetsindikatorene for forskning av høy internasjonal kvalitet.
Sammenhengene mellom satsing på grunnforskning, bidrag til løsninger på samfunnsutfordringer og innovasjon er velkjente. Hensynet til grunnforskning må også være en viktig del av de tematiske porteføljestyrenes ansvarsområde. Dette er ikke uttrykk for en «gammeldags» forskningspolitikk basert på en utrangert lineær modell, men er fullt ut kompatibelt med et interaktivt syn på forskningens rolle i innovasjon, forskningens samfunnsrolle og sikring av samfunnets kunnskapsberedskap.
Dersom vi kun skal ha ett forskningsråd i Norge, må strukturen ivareta grunnforskningen. Monitorering av grunnforskningens plass i den totale porteføljen må inngå som en årlig rutine, målt med egnete indikatorer. Diskusjonsnotatet peker på «styrking av grunnleggende forsking og fagutvikling» som et av formålene med endring av styrestrukturen. Skal dette formålet nås, trengs det et organ som tar hånd om dette. Et tverrgående «fag- og systemstyre», som foreslått i alternativ modell 2 og alternativ 3 er en for svak struktur til å sikre at Forskningsrådet bidrar til å legge til rette for grunnforskningen. Imidlertid kan det være en mulighet å redusere antallet tematiske porteføljer. Det kan gjøres uten at det medfører en risiko for å redusere kvaliteten i forskningen. Det trenger heller ikke være slik at alle porteføljestyrene må ha en tematisk innretning. Kvaliteten i norsk forskning er helt avhengig av sterke fagmiljøer innen ulike disipliner, og det er viktig å anerkjenne ulik egenart og krav til rammevilkår innen ulike vitenskaper. Dette kan ivaretas ved å videreføre de tre porteføljestyrene innen Humaniora og samfunnsvitenskap, Livsvitenskap og Naturvitenskap og teknologi.
Koordineringsutfordringen
Kompleksiteten øker i arbeidsoppgaver og samfunnsutfordringer, og med det følger økt behov for samordning. Øvrige deler av statsforvaltningen bruker mye ressurser på tverrgående arbeidsgrupper, midlertidige og permanente koordineringsorgan for å ivareta koordinering på tvers av indre og ytre organisasjonsgrenser. Forskningsrådet forholder seg til ekstremt komplekse penge- og forventningsstrømmer fra ulike departement. Her kan spesifisering av mandat, gjennomgang av ulike koordineringsbehov, og endring av arbeidsmåter i administrasjonen, såvel som interaksjonen mellom administrasjon og styrer, sørge for samordning. At arbeidsmåten i Forskningsrådets styrende organ og i administrasjonen skal være «aktiv, målrettet og forpliktende» (se side 6) må vi forutsette er et krav som er gyldig for Norges forskningsråds styrende organ og administrasjon, uansett hvilken modell man opererer med, og ikke bare en forventning som figurerer som et spesielt særtrekk ved alternativ 3.
Koordineringsorgan som møtes jevnlig (med en spisset agenda) bør opprettes der det faktisk er behov for det. Hvis slike organ allerede er i systemet bør man se nøye på hva som i så fall gir svake koordineringseffekter.
Samhandling mellom porteføljestyrene, og mellom porteføljestyrene og Styret er helt avgjørende for hvordan Forskningsrådet lykkes med sitt oppdrag. Det er derfor betimelig at en har en gjennomgang av mandatet til både porteføljestyrene og Styret for å styrke samhandling både horisontalt og vertikalt, og klargjøre ansvar og oppgaver. Her er det essensielt at Forskningsrådets interne organisering støtter opp under styringsstrukturen og sørger for at Rådet ivaretar sitt ansvar for kvalitet i forskningen.
Sikre fagligheten
Forskningsrådets styre må ha kompetanse på forskning. Sterke forskere, nasjonale såvel som internasjonale, inkluderes i styrene i forskningsråd i Sverige og Danmark, begge sterke forskningsnasjoner. En endring i styresammensetningen med økt (eller utelukkende) representasjon og «aktiv innsats» fra aktører «utover FoU-systemet» og andre samfunnssektorer slik det luftes i Forskningsrådets notat, vil ikke sikre den type faglighet som et velfungerende forskningsråd fordrer. Dette handler også om at fagkompetansen representert i porteføljestyrene også brukes på best mulig måte. Dette handler om å få styrene til å fungere som kollegium, med kompetanse til å ta beslutninger av faglig art som vil være avgjørende for forskningssystemet og samfunnet for øvrig.
Forskningsrådets styre må være av en størrelse og komposisjon som sikrer faglig kvalitet i utforming av utlysningstekster, strategispørsmål og andre sentrale oppgaver, med en tydelig ansvarsplassering for investering, strategi og rådgivning. Også i porteføljestyrene må faglig kvalitet være representert og utnyttet i alle ledd. Ikke minst må arbeidsmåten være så transparent at interessenter har mulighet til å gi innspill og medvirke på en ansvarlig måte, enten det er snakk om aktører fra ulike samfunnssektorer eller fra forsknings- og kunnskapssystemet.
